Kaasus nr 1

Siiani olen rääkinud ainult teooriast, kuidas see kõik olema peaks. Samal ajal olen saanud aga mõelda, et kuidas see praktikas töötab. Kui ma aga seda viimast ei usuks, siis ma nii janune teooria ammutaja ei oleks.

Teen keskmiselt kahel õhtul nädalas oma põhitöö kõrvalt lisatööd, sest see arendab mind ennast koolitaja ja esinejana üldse. See tähendab, et sõprade jaoks ütlen ma alati, et mul on esmaspäev ja kolmapäev kinni. Aasta tagasi lubatud töötasu aga on esialgu lubatust veerandi võrra väiksem. Miks ma seda ikka veel teen ongi asjaolu, et mu jaoks pakub see töö midagi muud ka lisaks rahalisele hüvele.

Ühel päeval aga tundsin, et see töö ei anna mulle enam niipalju kui ennem ning rutiin on tekkinud. Ütlesin seda ka oma tööandjale, et ma tõenäoliselt enam väga kaua seda tööd enam ei tee, seda enam, et sügisest peaks kohustuste äralangemisel ka rahaliselt kergemaks minema. paar päeva hiljem sain palgakõrgendust: ühe loengu eest 1,32€, mis teeb minu koormust arvestades kasvu ühes kuus 13€.

Ideeliselt on ju palgatõus tore, aga seda palgakasvu ma ju ei tunnegi, see ei too ju mingit leevendust. Pigem oleks võinud see olemata olla, sest praegu tundub ta justkui nagu narrimisena. Eriti veel arvestades seda, et summat ma ju siiani ei saa, mida mulle kui heale töötajale lubati. Püüa aga tööandjale seletada, et vaata tore küll, aga ikka ei mõju - ma ei tunne ennast sellest väärtustatumana ning seda tunnet see vähemaks ei võtnud, et ma siiski tahan sügisest lõpetada. Mul ei ole seal enam arenguvõimalust ning see aeg ja kulud, mis ma sinna kulutan, ei tasu mu aega ära. Mul on ainult üks elu ja mu koer jääb iga päevaga vanemaks. Tahan rohkem aega temaga veeta. Tööandja jaoks on mõtlevad ja alternatiive vaagivad töötajad nuhtluseks. Nendega peab rääkima, neil on vajadused jne. Aga just see teebki neist head töötajad...

Hea näide sellest mida inimesed on nõus tegema selleks, et saada pakk küpsiseid - vaevalt et nad seda ainult küpsiste pärast nii entusiastlikult teevad. See pakub neile ikkagi mängulisust ja väljakutset.

Kas inimesi on vaja üldse juhtida?

Soovitan väga lugeda Daniel H. Pink´i raamatut "Liikumapanev jõud". Tema ja paljud teised psühholoogid on jõudnud järeldusele, et inimene on kõige produktiivsem siis kui teda ei juhitagi. Ehk talle antakse juhi poolt ainult soodsad tingimused töö tegemiseks ning ülejäänud töö osas juhi poolt kontrolli vaja ei ole. Tuleb lihtsalt leida enda jaoks sobivad inimesed, kellele sobib see töö, mis neis tekitab tunde, et töö kulgeb. See on selline tunne, et kui sa hakkad mida meeldivat tegemise, siis ei märka aega ega ruumi ning raske onn pidama saada.

Jah on ühte tüüpi inimesed, kellele meeldibki rutiinne töö ning nad ei viitsi oma pead vaevata, aga need inimesed, kelle töö eeldab loovust tahaksid võimalikult vähe sekkumist. Sellisele inimesele on vaja iseseisvust otsustada oma töö aja, meeskonna ja meetodite üle. Samuti on vaja tal eesmärki, mille suunas liikuda. Neist viimane on mu arvates kõige olulisem - meisterlikkus. Ininmesel, kellele meeldib oma töö, on soov liikuda järjest meisterlikumaks saamise poole. Just nimelt saamise poole ehk tõeline meister ei ütle kunagi et ma olen nüüd meister, vaid tal on koguaeg soov midagi uut juurde õppida ja ta teab, et ta kunagi ei saavutagi lage. Sellised inimesed seavad endale õppe-eesmärke ehk et kui neil mingi takistus teele ette satub, siis nad näevad seda väljakutsena ning pingutus sellest üle saada on ainult tervitatav. Nendele vastupidised inimesed seavad endale soorituseemärke ning tunnevad pingutuse vastu ainult vastumeelsust. Need inimesed seavad endale lühiajalisi eesmärke ning saavutavad meistrikspürgijatega võrreldes kordades vähem.

Seda ja ka Whitmore´i "Tulemuslikkuse treenimine" raamatuid lugedes olen jõudnud järeldusele, et minu praegune töökoht on minu arengule piiravaks st mul ei lasta seda tööd, mida ma teen teha viisil, mis aitaks minu arengule kaasa ehk mul ei ole piisavalt iseseisvust.

Ent siiski olen ma praegu kahevahel. Et praeguses töökohas on toimumas üsna pea suured muudatused just meie struktuuriüksuse juhtimise osas, siis oleks tahtmine jääda ja uskuda, et toimub mingi kvalitatiivne muudatus ja ehk tekiks isegi endal võimalus seda uut lähenemist looma hakata. Samas on faktoreid, mis piiravad ettevõtte üleselt selle elluviimist ehk organisatsioon ise on üles ehitatud reeglitele ja kontrollile, mistõttu on kontrolli kõigi ja kõige üle nii seadusandlikul kui juhtimise tasandil.

Teisalt oleks mul aga võimalus kandideerida sama valdkonna juhiks teises ettevõttes, kus loodetavasti ei ole selliseid piiranguid uuenduste sisseviimiseks. Eks see oleks minupoolne kriteerium tulevasele võimalikule tööandjale. Tuleb CV ära uuendada ja liikuda meisterlikkuse suunas, sest töö mulle meeldib ja seda olen teinud juba 8 aastat. Võimalusi arenguteks on väga palju - struktuuriüksuse töö korraldamine, erialase sertifikaadi taotlemine jne. Tunne on juba aastaid õige olnud, et sooviksin oma majanduslikule haridusele psühholoogiahariduse peale teha, see tekitab minus kulgemise.

Juhi isikuomadused

Milline inimene aga sobiks teisi inimesi juhtima?

Whitmore´i järgi on on heal juhil 6 omadust, mis teevad temast hea juhi. Esiteks peaks juhil olema oma väärtused, mida ta oluliseks peab. Inimeste juures, töösuhtes ja oma eraelus. Mingid põhimõtted, millele ta kindlaks jääb. Midagi, mida ta väärtustab ja seda alati. See annab töötajaile kindlustunde, et teatud väärtusi peetakse oluliselt.

Teiseks peaks olema juhil visioon, sellest kus ollakse hetkel eluga, oma töösuhetega jne ning kuhu poole see liigub. Mis toimub suures pildis. Kui juhilt küsitakse mis me teeme ja kuhu teel oleme, ei tohiks juht vastust võlgu jääda.

Ehtsus. Juht peaks olema see, kes ta on, koguaeg. Ta ei saa teeselda üht ja tegelikult olla teine. Varem või hiljem tuleb see välja ning juhti ei võeta tõsiselt. See annaks ju valeinformatsiooni väljapoole selle kohta, kes ta on ja kes ta olla tahaks.

Vaimuerksus. Juht peaks olema terava mõistusega. Temas peab säilima uudishimu ja terasus selle suhtes, mis toimub ümberringi. Head juhid sisustavad tihti oma vaba aega mõne sellise hobiga, mis pakub neile vaheldust. Olgu selleks, siis hobustega tegelemine või mootorrattasõit. Hing peaks otsima midagi hinge karastavat. Kui juhi hobiks on sõpradega nädalavahetuseti sõpradega saunas õlut juua, ei näita see juhi otsingut vaimuerksuse järele.

Kooskõla iseendaga. Ei ole midagi hullemat kui juht, kel puudub enesekindlus, ta kardab kõike ja kõiki. Ta on paranoiline ja kahtlustav. Ta ei usalda kedagi peale iseenda. Ta vaevleb komplekside käes ning püüab igal hinna eest tõestada, et ta on parim. Selline juht ei suuda kuidagi inimestes head näha ega neid usaldada.

Eesmärgipärasus. Ei saa juhtida inimesi, kui ei ole teada kuhu tahetakse jõuda. Kuidas juhatada inimesed soovitud eesmärgini, kui juht eesmärki silmas ei pea. Juht peab lähtuma eesmärkidest. Nii ettevõtte kui üksikisiku eesmärkidest. Mõlemad peaksid saama oma eesmärgi saavutatud.

Lõpetuseks ka häid mõtteid internetiavatustest heade juhtimisvõtete kohta.

Motivatsioonist koera näitel

Valmistan parasjagu ette seminari sellest kuidas olla oma koeraga hea sõber ehk kuidas omavahel ilusti hakkama saada. Olen selle ettevalmistamisega jõudnud nii kaugele, et plaanisin küll algul rääkida ainult koerte treenimisest, aga et treenimine võrdub ju arendamisega, jõudsin välja koera treenimise ja inimeste juhtimise sarnasusteni.

Vaatasin ühel päeval oma koera ja mõtlesin tagasi sellele ajale, kui ta peaaegu 7 aastat tagasi mu sülle anti ja ta oli pisike 5 kg kutsikas, kes ei teadnud midagi istumisest, lamamisest, kontaktist ja kõige rõõmustavam asi  tema esimestes päevades oli pall. Nüüd vaatan teda ja mõtlen imetlusega kui ilus ja tark koer temast on kasvanud. Tunnen rõõmu ja uhkust sellest, milliseks koeraks ta on arenenud. Just nimelt tema ise arenenud, sest kedagi teist arendada ei ole võimalik. Kellegi teise arengule on võimalik kaasa aidata või siis vastupidisel juhul seda takistada.

Vaadake kasvõi seda videot, millise entusiasmiga mängivad koerad teatevõistlust:

Teevad nad seda sellepärast, et neid sunnitakse? Vaevalt mitte. Neile antakse tagasisidet, et kõik see, mis nad teevad on õige ja hea ning et nad on selles parimad. Mida rohkem enesekindlust koer oma treenerilt saab, seda rohkem ja kiiremini ta teha tahab.

Kas ei teki siit mitte seost inimeste juhtimisega? Kas võiks iga juht vaadata oma inimesi ja mõelda heldimusega selle hetke peale kui nad tööle tulid ja ei osanud teatud töövõtteid või on nende vaimne võimekus koos oldud ajaga jõudsasti kasvanud? Sellist suhtumist juhtide poolt ei kohta just eriti tihti eks, aga miks? On selleks põhjuseks juhi enda hirmud ja nõrkused? Millised on juhiks olemise isikuomadused? Sellest järgmises postituses.

Motivatsioon

Motivatsioonist räägitakse töösuhetes palju. Mida selle all, aga tegelikult silmas peetakse? Kas motivatsioon on midagi sellist, mida keegi teine peab Sinus tekitama või peab Sul endal olema piisavalt sisemist tahtmist? Või on motivatsioon, midagi sellist, mis on Sinu sees olemas, see tuleb Sul endal üles leida ja keegi teine ei tohiks seda Sinult röövida?

Usun, et parim võimalus töösuhtes motivatsiooniga toimetada on justnimelt see sama viimane. Juba tööle värbamisel peaks tööandja uurima, mis on tema sisemine motivatsioon seda tööd teha, mitte piirduma ainult küsimusega kas tahaksite meile tööle tulla. Kui inimene teeb tööd sellepärast, et tal endal on sisemine tahe seda teha, siis teeb see inimene rõõmsalt ja efektiivselt tööd. Nii pea aga kui keegi ei toeta selle inimese sisemise motivatsiooni kasvu ega püsimajäämist ning halvemalt juhul isegi pärsib seda, jääb töö soiku ja tegelema hakatakse hoopis motivatsioonipuudusega. Ehk see sama eelmises postituses kirjeldatud tammetõru jäetakse pimedasse ja veeta, ta muutub kollaseks ja kuivab. Kuidas saad Sa siis inimeselt nõuda, et ole rõõmus ja efektiivne (kasvata oma lopsakaid oksi), kui Sul pole tuge (päikest ja vett).

Motivatsioonist räägitakse väga pinnapealselt. Kas Sul on motivatsioni, kas Sul on motivatsiooni puudus? Motivatsioon koosneb aga motivaatoritest. Ehk inimeselt tuleks küsida, mis Sulle päriselt selle töö juures meeldib ja mis on need põhjused, miks Sa ei saa oma tööd piisavalt efektiivselt teha? Juhid aga kardavad selliseid küsimusi. Sealt võib tulla vastus, mis võib viidata juhi enda nõrkustele ja saadava info juhile teadaandmisel tekib töötajal ootus, et tema motivatsiooniga hakatakse tegelema.

Nii töötajal kui juhil on oma motivatsioon. Mõlemad peaksid mõlema motivaatoreid teadma, siis nad saaksid nende püsimajäämist toetada. Inimene otsib ikka vastust küsimusele ennast teistega suhestades, et miks teine nii teeb ehk otsitakse vastust küsimusele, mis teda selleks motiveerib. Teise inimese arusaamatu käitumise puhul, tekib inimeses ebakindlus. Kui motivaatorid on arusaamatud, kiputakse neid teisele oma äranägemise järgi omistama või püütakse neid ära arvata. Kas me aga saame seda ära arvata, mis teise inimese sees paneb tõeliselt tahteleegi põlema ilma selle inimesega rääkimata? Ei, me ei ole selgeltnägijad. Kui juht arvab, et töötajat motiveerib ainult raha, jätab ta kasutamata suure potensiaali, mis inimeses tegelikult peidus on. Selleks, et seda vältida, tuleb omavahel kommunikeerida ning rääkida nendest põhjustest, mis meid takistab ja mis meid innustab.

Halvemal juhul on mõlemal motivaatorid teada, aga need on üksteisele vastukäivad, nt juht teeb oma tööd selleks, et staatust ja loorbereid koguda, aga töötaja töötab selleks, et ennast teostada ja mingit lisandväärtust luua, siis hakkab varem või hiljem töötaja motivatsioon juhti häirima. Sellisel juhul, ei ole muud teha kui leida enda ümber inimesed, kes toetavad Sinu usku oma töösse, usaldavad Sind, ei kahtle Sinu heas tahtes, süstivad Sinusse enesekindlust ja lükkavad Sulle hoo sisse :)

Inimlik juhtimine

Nimetan selle postituse just sellise pealkirjaga, sest usun, et inimesi peaks juhtima ainult inimlikkust silmas pidades.

Lugesin hiljaaegu John Whitmore´i raamatut „Tulemuslikkuse treenimine“, mis räägib juhist kui treenerist (ingl. k. coach).  Spordis on treeneri ülesanne julgustada ja anda sportlasele enesekindlust ning näidata oma usku sportlasse, mille tulemusel sportlane leiab oma sisemise potensiaali ja saavutabki paremaid tulemusi. Whitmore tõi treeneri rolli spordist üle ka ettevõtete juhtimisse ning siin toimib see samamoodi nagu spordis, sest ka ettevõtte juhi tahe on samuti oma töötajailt parimaid tulemusi saada.

Minu arvates on parim juhtimise viis coachiv juhtimisstiil, kus peamiseks mõtteks on see, et kõik inimesed on head, tahavad tööd teha ja midagi saavutada. Kujutage ette kuidas spordis suudaks treener sportlast sundida paremaid tulemusi saavutama, kui ta ei usuks, et sportlases endas on olemas sisemine tahe paremaid tulemusi saavutada - sunniks teda ähvardamise ja hirmuga või?

Sportlane ei hakkaks sellest kiiremini, kõrgemale ja kaugemale liikuma. Ta hakkab seda tegema ainult siis kui talle antakse eneseusku, et temas endas on see jõud olemas ning ta leiab selle ise üles. Whitmore´i raamatus on üks väga võimas metafoor: töötaja (sportlane) on kui tammetõru, temas on olemas jõud ajada oma pisikesed juured läbi tõru koore mulda, kus need saaksid sirguda ja anda jõudu, et tõru saaks ajada idu mulla peale, kus ta võiks ajada oma oksad taeva poole ning aina suuremaks ja tugevamaks kasvada kui ainult keegi kastaks teda ja laseks päiksel tema peale  paista. See on juhi töö - kasvatada töötaja eneseteadlikkust, anda eneseusku, sisendada enesekindlust ning töötaja leiab endas oma tõelise potentsiaali ning töötab väga innukalt ja tulemuslikult.

Juhtimise versioon 3

Inimest on võimalik sundida midagi tegema kas siis füüsilise või vaimse vägivallaga, või meelitada teda mingi esemelise tasuga. Kui aga on vajadus, et inimene teeks midagi, on olemas ka kolmas võimalus. Sellel puhul ei pea inimest mitte millegagi sundima, vaid inimene ise tahab midagi teha. Kuidas aga saavutada töösuhtes seda, et inimene ise tahaks midagi teha.

Esiteks peab kindlasti olema nii tööandjal kui ka töötaja usk, et see, mida saavutada tahetakse on vajalik ja täidab mingit eesmärki, mille nimel on mõlemad nõus panustama.

Teiseks on see võimalik valdkondades, kus töötajal on võimalik leida enda missioon ehk leida endale sisemine motivaator, mis innustaks töötama ja seeläbi midagi saavutama. Siinkohal tahaks tõenäoliselt paljud öelda, et see on võimalik ainult valdkondades, kus tegemist on vaimse tööga. Miks aga siiski korraldatakse nt traktoristide, tuletõrjujate, rekkajuhtide ja teiste eluvaldkondade osas võistlusi, kus proovile pannakse vilumus ja osavus? Justnimelt selleks, et väärtustada nende oskusi ja näidata, et võimalik on veelgi paremaks saada.

Usun, et igas eluvaldkonnas on võimalik leida enda sisemine tahe. Kui töö on inimese iseloomuomadustele ja oskustele vastav, usk oma töö eesmärki on olemas ning eeldused töö sujuvaks tegemiseks loodud, leiavad kõik oma motivatsiooni tööd teha.

Juhtimise versioon 2

Kui juhtimise versiooni 1 võib nimetada "piitsaga" juhtimiseks, siis juhtimise versioon 2 on edasiarendus esimesest ning "piitsale" lisandub siin "präänik". Inglise keeles kutsutakse seda metafoori "stics and carrots", mis kuulu järgi pärineb olukorrast, kus eeslijuht tahab panna eeslit käru vedama. Ta seob porgandi toki otsa ning hoiab seda eesli ees, kes tahab seda kätte saada ning jookseb samal tagant tulevate kepihoopide eest ära, mille tulemusel ta liigub edasi.

Ettevõtete ja tema üksuste juhtimises kasutatakse seda võtet selliselt - et panna inimest tegema, mida tahetakse, et ta teeks, pakutakse talle oma aja ja oskuste eest võimalust saada tasutud nt rahaliselt. Samal ajal aga jääb kehtima domineerimine ja kontroll inimese üle. Ta saab küll oma aja ja oskuste eest tasutud, kuid igapäevaselt toimub tema sundimine tööd tegema hirmu abil. Hirm selle eest, et tema töö tulemuste ja veel hullemal puhul  tema endaga ei olda rahul. Küll on ju töösuhteid, kus töötasu sõltub läbiviidava töö mahust ja kvaliteedist -nii säilib kontroll töötaja üle ning töötaja töötab hirmus, et ta töötasu vähendatakse kui ta ei vasta ootustele.

Ka see juhtimisstiil on ebaefektiivne, sest lisaks kontrolli säilitamisele peab kontrollija ka oma rahalistest ressurssidest loobuma. Lisaks hakkavad siin tööle dünaamikad, kus tööandja otsib võimalusi kontrollimiseks ning töötaja kontrollist hoidumist või tulemuste mõjutamist. See aga tähendab, et tegeldakse suuremalt jaolt mitte töötamisega vaid tööd ümbritseva keskkonnaga. Tulemuslikkuse tõusu see aga kaasa ei too. Nii kaua kui tööd mõõdetakse ja selle järgi tasu makstakse, otsitakse töötajate poolt võimalusi kontrollist vabanemiseks. 

Juhtimise versioon 1

Selleks, et teemat praktikas analüüsida, tunnen, et on vajalik veidike teoreetilist tausta luua. Järgmised kolm postitust pühendan juhtimise ajaloole. Sealt tulenevad paljud tänapäeva juhtimise probleemid, mistõttu viitan neile postitustele kindlasti mitmes juhtimise kitsaskohti analüüsivates postitustes.

Juhtimise ajalugu ulatub tagasi sellesse aega, mil tekkis vajadus, et keegi töötaks kellegi teise jaoks. Esimesed inimeste juhtimise ilmingud kajastuvad orjapidamises, mille ajalugu ulatub tagasi 1700 e.m.a. Orjad kuulusid nende omanikele, kes sundisid orje maad harima. Töö oli raske ning orjade silmad töö tegemisest ei säranud. Kelle ema oli ori, oli ka ise automaatselt ori. Inimesi koheldi justkui kariloomi ning mingeid õigused neil ei olnud. Seda juhtimise stiili võib iseloomustada sõnadega: diktatuur, kontroll, domineerimine, jälgimine ja hirm. Orjapidaja omas orja üle võimu, kontrolli, domineeris tema üle, jälgis kuidas ta tööd tegi ning karistas teda füüsiliselt, kui vajalikuks pidas. Ori tundis hirmu vaimse ja füüsilise vägivalla ja karistamise ees, see sundis teda töötama. Selle juhtimisstiili teeb ebaefektiivseks see, et orjapidaja peab kulutama palju energiat orja hirmu alla hoidmiseks ning nii kui ta valvsuse kaotab, ori hinge tõmbamiseks tööd ei tee. Tal ei ole mitte mingit sisemist motiivi oma tööd teha, ta ei näita välja initsiatiivi, vaid kui vähegi võimalik, kasutab võimalust hinge tõmmata.

Orjapidamine on tänapäeval kõikjal maailmas keelatud. Viimati keelustas orjapidamise 1981. aastal Mauritaania. Siiski leidub veel tänapäevalgi elualasid, kus seda juhtimise stiili ditsipliini tagamiseks kasutatakse, nt sõjaväes ja vanglates.

Sissejuhatus

Wikipedia järgi on juhtimine tegevus, mille tulemusena juht mõjutab juhitavaid, et saavutada organisatsiooni eesmärgid läbi ressursside efektiivse ja eduka kasutamise. Ehk teisisõnu juhil on teatud eesmärk, mille saavutamiseks ta juhib 3 ressurssi: aega, raha ja inimesi. Ühest küljest teeb selle keeruliseks asjaolu, et juhtida tuleb nende kombinatsiooni, mis on pidevas muutumises. Teisest küljest, aga on neist viimane – inimressurss – juhi jaoks kõige raskemini juhitav. Mida enam aga on tööprotsess sõltuv inimese poolt läbiviidavatest tegevustest ja tema oskustest, seda enam on juhid hädas inimressursi juhtimisega. 
Käesolevas blogis saavadki kajastamist just inimressursi juhtimisega seotud kitsaskohad. Et püüan kitsaskohad harutada võimalikult väikesteks tükkideks, kust selgub nende kitsaskohtade tegelik põhjus, tuleneb sealt ka nende  lahendus.

See teema on midagi, mis mind paelub. Põhjuseks on asjaolu, et olen mitmes kollektiivis neid dünaamikaid jälginud ja tähelepanekuid teinud. Mõtteid ja tundeid tekitavad need omajagu. Et need enda peast ka kellelegi teisele mõtlemisaineks pakkuda ning samuti enda jaoks tuleviku tarbeks jäädvustada, teen siit alates edasi juhtimise teemalisi postitusi seniks kuni jätkub mõtteid ja materjali päriselust.